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Unternehmen im Umbruch: Transformationsgeschwindigkeit ist entscheidend

Digitale Technologien gelten in vielen Unternehmen als probates Mittel zur Steigerung von Effizienz und Produktivität. Das ist zwar richtig, greift jedoch viel zu kurz: Wer IT nicht auch als Instrument zur Umgestaltung seiner Organisationsstrukturen nutzt, wird mit dem rasanten Markttempo der meisten Branchen auf Dauer nicht schritthalten können. Nur durch digitale Befähigung gewinnt die Unternehmensorganisation ausreichend Agilität, um im Wettbewerb schnell genug die richtigen Antworten auf grundlegend veränderte Kundenerwartungen geben zu können.

Urs Krämer, Steria Mummert Consulting AG

 

von Urs M. Krämer, CEO, Sopra Steria Consulting 

 

Die Digitalisierung drang im Verlauf der vergangenen beiden Jahrzehnte immer weiter in nahezu alle Lebens- und Arbeitsbereiche vor. Rechenleistung, Bandbreite, Speicherplatz – digitale Technologien sind heute omnipräsent und über die Wolke jederzeit und überall verfügbar. Kein Unternehmen kann heute mehr darauf verzichten, seine Prozesse mithilfe von IT-Innovationen sowohl effizienter als auch effektiver zu gestalten. Allerdings führt der Einsatz digitaler Lösungen – und seien sie noch so innovativ – nicht per se zu digitaler Exzellenz. Banken beispielsweise setzen hochinnovative Technologien wie Cloud Computing oder In-Memory-Datenbanken in verschiedenen Anwendungsbereichen durchaus erfolgreich ein, ohne jedoch die inneren Organisationsstrukturen zu transformieren. Die Digitalisierung trägt daher kaum zu höherer Agilität im Wettbewerb bei. Dass es auch anders geht, zeigt das Beispiel Axel Springer. Dem Unternehmen gelang es, sich durch eine konsequente Umgestaltung seiner Organisation mit neuen digitalen Geschäftsmodellen am Markt zu positionieren. Trotz einbrechender Anzeigenerlöse in der Printbranche stieg der Umsatz von Axel Springer im letzten Jahr um acht Prozent.

Märkte vor disruptivem Wandel

In der Finanzwirtschaft zeigt sich besonders deutlich, dass die Digitalisierung inzwischen ihre kritische Masse erreicht hat. Denn hier lässt der mobile Always-On-Lebensstil der Digital Natives alte Branchengrenzen erodieren und macht sie durchlässiger für Newcomer. Sichtbar wird dies zum Beispiel im Zahlungsverkehr: Als PayPal vor 15 Jahren in den Ring stieg, ging es zunächst nur um Zahlungen im Onlinehandel. Heute hat das Geschäftsmodell den klassischen Interneteinkauf längst hinter sich gelassen und erstreckt sich prinzipiell auf jede Alltagszahlung. An der Tankstelle wie ebenso im Restaurant oder Supermarkt kann alles bequem per App bezahlt werden. Auch andere digitale Player haben das Potenzial mobiler Zahlungen inzwischen als Geschäftsmodell für sich entdeckt. Smartphone und Smartwatch sollen Bargeld und Plastikkarten in Zukunft überflüssig machen. Außer Google Wallet und Apple Pay versuchen auch unzählige kleinere Start-ups, den Banken diese traditionelle Einnahmequelle streitig zu machen.

Mut, Neues auszuprobieren

Geldhäuser müssen aber nicht nur einen partiellen Umsatzverlust fürchten. Viel gravierender wirkt die Tatsache, dass sie mehr und mehr aus dem Gesichtsfeld der Kunden verschwinden. Banken werden in vielen Lebenssituationen immer weniger wahrgenommen. Sie verlieren so Stück für Stück den Kundenkontakt – wenn sie nicht rechtzeitig handeln. Dabei kann die Kreditwirtschaft von der neuen Konkurrenz einiges lernen: Unternehmen wie Apple, Facebook & Co. hüllen ihre Kunden sozusagen in ein digitales Universum ein, das viele Startups mit neuen Geschäftsmodellen kontinuierlich erweitern. Das Smartphone wird Bargeldersatz, universelle Fernbedienung und ist zugleich Frontend für jede Form der sozialen Interaktion. Nie war mehr Kundennähe möglich.

Quelle: Sopra Steria Consulting

Quelle: Sopra Steria Consulting

Auch in der Autoindustrie zeichnet sich die Erosion der Branchengrenzen ab. Viel ist zum Beispiel von selbstfahrenden Autos die Rede. Noch wichtiger aber sind die neuartigen Servicemodelle, die in vollvernetzten Autos möglich werden. Autobauer wie BMW haben das längst erkannt und treiben eigene Connected Car-Entwicklungen voran. Sie demonstrieren damit etwas, was den meisten konventionell organisierten Unternehmen fehlt, nämlich den Mut, wie ein Startup neue Geschäftsmodelle einfach auszuprobieren – auch auf die Gefahr hin, damit zu scheitern.

Viele Unternehmen richten derzeit ihren Blick auf die Schwergewichte der digitalen Ökonomie wie Amazon und Google. Denn dort gelingt es beispielhaft, mit hochflexiblen IT-Architekturen immer neue digitale Angebote in kurzen Zyklen auf den Markt zu bringen. Gleichwohl eigenen sich Firmen mit digitalen Wurzeln nur sehr begrenzt als Vorbild für Unternehmen anderer Branchen, da sie den erforderlichen Transformationsprozess nicht selbst durchlebt haben.

Digitaler Turbo für die Organisation

Auffällig ist hierzulande auch die tiefe Kluft zwischen den privaten Kommunikationsgewohnheiten der Digital Natives und dem, was in vielen konservativ geführten Unternehmen heute erlaubt beziehungsweise verboten ist: In der Freizeit nutzt die Belegschaft Spotify, Netflix und Facebook; in der Firma jedoch schreibt man sich E-Mails und sendet Bestellungen noch per Fax. Das geringere Übel ist, dass solche Restriktionen aus der Sicht gut ausgebildeter Fachkräfte nicht besonders attraktiv wirken dürften. Außerdem aber sollten Unternehmen etwas anderes weit mehr fürchten als den Verlust der Kontrolle, worüber sich ihre Mitarbeiter in sozialen Netzwerken austauschen – nämlich vor einem Mangel an eigener Agilität und Geschwindigkeit. Denn das ist der Preis, der für das Festhalten eingefahrener Kommunikations- und Entscheidungsprozesse bezahlt werden muss. Die Problematik dabei ist, dass konventionelle Abstimmungszyklen über etliche Hierarchiestufen hinweg heutzutage viel zu lange dauern, um neue Marktchancen früher als die Konkurrenz mit passenden Geschäftsmodellen zu beantworten. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bemisst sich immer stärker am Tempo, mit dem Projekte auf den Weg gebracht und Innovationsideen in marktreife Produkte überführt werden.

Unternehmen müssen sich schnell entscheiden, ob sie weiter als schwerfälliger Frachter oder aber als wendiges Schnellboot auf dem stürmischen Meer des Marktes unterwegs sein wollen. Letzteres ist nur möglich, wenn sie digitale Werkzeuge wie Microblogging oder Collaboration Tools als Tuning für ihre Organisationsstrukturen nutzen. Das wiederum setzt auf der Führungsebene massive Veränderungen voraus. Insbesondere im mittleren Management müssen Widerstände überwunden werden, weil mit der Einführung einer zeitgemäßen Social-Media-Kommunikation dort die Kommunikationshoheit verloren geht, wer welche Inhalte mit wem in welcher Reihenfolge abstimmt. Dabei kürzen Lösungen wie Yammer die Kommunikationswege nicht nur zeitlich ab, sondern setzen bei den Mitarbeitern vor allem auch neues Ideenpotenzial frei – Ideen, die früher an irgendeiner Sprosse der Hierarchieleiter hängen geblieben sind.

Dirigismus versus Basisdemokratie

Wer an der digitalen Transformation der Märkte partizipieren will, muss demnach zuallererst die eigene Unternehmensorganisation transformieren. Von Spotify wird berichtet, dass dort praktisch alle herkömmlichen Kontrollinstanzen abgeschafft sind und jeder Mitarbeiter nach einem basisdemokratisches Mehrheitsvotum eigene Projekte initiieren kann. Das ist sicherlich ein radikaler Ansatz. Gleichwohl gelang es Spotify damit, die Verwertungsmechanismen in der Musikindustrie gründlich umzukrempeln – und zwar in einer Weise, die besser zu den Bedürfnissen der heutigen Kundengeneration passt als der Verkauf von CDs- und Langspielplatten.

Wo der goldene Mittelweg zwischen altem Dirigismus und experimentellen Formen der internen Mitarbeiterkooperation liegt, hängt im Wesentlichen vom Marktsegment aber auch von der Demografie der jeweiligen Belegschaft ab. Ein allgemeingültiges Standardrezept, das auf familiengeführte Traditionsmittelständler ebenso passen würde wie auf Startups, gibt es nicht. Was jedoch für jedes Unternehmen gilt, ist die unabweisliche Bedeutung digitaler Technologien als Katalysator für die Unternehmenstransformation.

IT gehört in die Chefetage

Vielfach ist in diesem Kontext auch die Forderung nach einem eigenen Vorstandsressort zu hören – nach einem Chief Digital Officer. Diese Forderung verkennt indes die Rolle der IT: Moderne IT ist nicht in erster Linie dazu da, existierende Prozesse auf technologischer Ebene lediglich abzubilden. Denn das käme einer Zementierung des Bestehenden gleich. Stattdessen muss IT als strategisches Instrument verstanden werden, um neue Geschäftsmodelle gestalten zu können. Damit ist auch klar, dass sich digitale Exzellenz nicht in ein Spezialressort abschieben lässt. Das Thema gehört auch nicht in die IT-Abteilung, sondern definitiv in die Chefetage.

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