IT-Rebellen Das Blog für IT- und Businessentscheider, die neue Wege gehen wollen. 
Bislang wurde in Unternehmen von innen nach außen gedacht und organisiert. Das Produkt wurde entwickelt, hergestellt und vermarktet. Im Mittelpunkt stand die Perfektionierung einzelner Komponenten aus Sicht des Herstellenden. Customer Centricity beschreitet exakt den umgekehrten Weg: Kundenbedürfnisse werden analysiert, in ein Produkt oder eine Dienstleistung übersetzt und Prozesse definiert, wie die Leistung am effizientesten erbracht werden kann. Der Fokus liegt jetzt auf der Optimierung der Gesamtlösung aus Sicht des Nutzenden. Wer seine Kunden und gleichermaßen auch seine Mitarbeiter bei Innovationsprojekten von Beginn an mit ins Boot holt, kann nur gewinnen.
Eine der Hauptvoraussetzungen von Customer Centricity ist, dass Unternehmen agiler werden müssen, was die klassische Aufbauorganisation mehr und mehr in Frage stellt. Statt in Linien wird die Arbeit projektorientiert organisiert. Hierzu werden Pools von Kompetenzen, sogenannte „Tower of Expertises“ gebildet.
Die Kernaufgaben verlangen mehr Kreativität, gleichzeitig werden viele Dienstleistungen stark durch Marketing-Strategien geprägt. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass Unternehmen, die verstärkt auf die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen, ihren Produktverantwortlichen, CIOs und allen Stakeholder fundiertes Wissen über die neuen Kommunikationswege sowie Kanäle und auch strategischen Ausrichtungen mitgeben müssen.
Wettbewerbsvorteil durch strategische Planung
Der Weg zur Customer Centricity erfordert eine systematische, ganzheitliche Herangehensweise sowie eine kundenorientierte Denkweise von allen Führungskräften und auch Mitarbeitern.
Um diese Ansätze erfolgreich umzusetzen, finden sich bei klassischen Start-up-Unternehmen oft viele Generalisten, da die Gesamtlösung im Mittelpunkt steht. Sie sind keine reinen ‚IT-Nerds‘, dafür aber in der Lage, bereichsübergreifende Zusammenhänge – wie die Verzahnung von Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb – sowie alle weiteren beteiligten Fachbereichen zu verstehen und auch die erforderlichen Schritte erfolgreich in die Wege zu leiten.
Häufig sitzen die Generalisten zwischen zwei Stühlen, man sagt ihnen gerne nach, dass sie nichts richtig können, aber vieles gut. Hier trübt jedoch das Vorurteil oftmals die Realität, Goethe oder Da Vinci waren ebenfalls klassische Generalisten, dennoch aber auch wahre Genies in ihren Spezialgebieten.
Heutzutage werden vornehmlich Generalisten gesucht, die selbständig und verantwortlich handeln. Letztendlich werden aber dennoch verstärkt Spezialisten rekrutiert. Dies beruht zumeist darauf, dass häufig kurzfristige Personalbedarfe gedeckt werden sollen, die rein fachlicher Natur sind.
Customer Centricity sollte als Unternehmenskultur etabliert sein
Das Wissen über die Kundenbedürfnisse ist im Zeitalter der Digitalisierung ein großer Wettbewerbsvorteil und ist zunehmend Mittel zum Erfolg. Die Customer Centricity betrifft jeden Bereich im Unternehmen, es bedarf nicht nur guter Produkte nach außen, alle Bereiche und Funktionen innerhalb eines Unternehmens sollten auf die Bedürfnisse der Kunden eingestellt sein.
Customer Centricity sollte in der Firmenkultur ein Selbstverständnis sein und auch Top-Down vorgelebt und realisiert werden, quasi als unternehmerische ‚DNA‘. Eine radikale Nutzerorientierung trägt dazu bei, Probleme und Bedürfnisse der Kunden zu verstehen, aber auch Misserfolge bereits in der Produktentwicklung zu minimieren, was zu größeren Unternehmenserfolgen führt.
Eine erfolgreiche Customer Centricity setzt eine agile Organisationskultur voraus. Hierzu gehört neben einem ganzheitlichen Ansatz auch Mut und der Wille seitens der Führungskräfte, der Geschäftsführung und Gesellschafter, sich auf Experimente einzulassen, von denen man teilweise anfangs nicht weiß, ob sie auch erfolgreich werden.
Unternehmenserfolg setzt auch voraus, Generalisten an Bord zu holen
Für einen kundenorientierten Strategieansatz empfiehlt es sich, die Personaldecke verstärkt mit Generalisten aufzustocken. Allerdings sind Generalisten nicht leicht zu identifizieren. Sie sind oft in mittelständischen und kleineren inhabergeführten Unternehmen und seltener in großen Konzernen anzutreffen, die aufgrund vieler Fachabteilungen gar nicht so sehr den Bedarf an solchen Allroundern haben, sondern verstärkt in die Tiefe, aber nicht so sehr in die Breite qualifizieren.
Eine weitere Möglichkeit ist, dass Allrounder häufig – zumindest zeitweilig – erfolgreich selbständig waren. Darüber hinaus gehen große Unternehmen mittlerweile dazu über, kleine, agile Unternehmen auszugründen, um Flexibilität und Kundenfokus zu erhöhen. Insofern ist bei modernen Großunternehmen über solche Intra-Company Bereiche ein möglicher Fundus an Kandidaten vorhanden.
Bei den Absolventen und den Young Professionals sind Generalisten eher die Ausnahme. Durch die Standardisierung der Studiengänge sind die Themenschwerpunkte stärker auf Fachgebiete und Regelstudienpläne fokussiert. Freie Gestaltung und damit einhergehend generalistisch breitere Studienfachwahl, wie sie noch vor der Bologna Reform möglich war, ist mittlerweile schwieriger und seltener. Damit ist die heutige Universitätslandschaft nicht konform zum eigentlichen Bedarf, der durch das Thema Customer Centricity und der digitalen Transformation besteht.
Auch die inhaltliche Bewertung der Lebensläufe erfahrener Fachkräfte und Manager hat sich gewandelt. Wurden in der Vergangenheit Tätigkeiten in unterschiedlichen Feldern wie zum Beispiel in der Entwicklung, im Produktmanagement oder Vertrieb als nicht stringent angesehen und teils negativ bewertet, ist im Customer Centricity-Paradigma die Denkweise anders. Vor dem Hintergrund, dass hier eher ein fachliches Weitwinkel- statt eines Teleobjektivs hilfreich ist, wird ein breit aufgestellter Manager mit Erfahrungen in unterschiedlichen Bereichen oft die bevorzugte Wahl sein.
Bündelung der Digitalkompetenz
Sind die Leistungsträger rekrutiert und motiviert, hat das Unternehmen eine gute Startposition am Markt. Wenn das jedoch versäumt wurde, kann es leicht zu Verzögerungen in der Strategieumsetzung und somit zur Gefährdung des Unternehmenserfolgs kommen. Dies zu vermeiden, stellt Unternehmen vor eine strategische Herausforderung.
Ein weiteres Problem, das bei der Bindung und Gewinnung von Humankapital in Konzernen oder traditionsbewussten Großunternehmen oftmals auftritt, ist, dass die Entscheidungsträger deutlich älter als die Bewerber sind und diese primär nach konventionellen Fähigkeiten beurteilen. Das ist zwar grundsätzlich richtig, aber im Arbeitsumfeld der Digitalisierung sollten die klassischen Skills nicht alleine den höchsten Stellenwert haben, wenn es darum geht, Digitalkompetenz zu bündeln. Die besten Köpfe haben vielmehr ein breites Portfolio an Fähigkeiten. Jedes Unternehmen sollte sich bei der Auswahl der relevanten Profile selbst immer wieder kritisch hinterfragen, ob die Stellenbeschreibungen noch zeitgemäß sind.
Fazit: Strategische Planung von Humankapital, um für eine kundenorientierte Herangehensweise gerüstet zu sein, bedeutet insbesondere Weitblick, Investitionen und vor allem eine wohl durchdachte Gesamtplanung. Unternehmen, die dieses Feld vernachlässigen, werden vielleicht auf kurzfristige Sicht sparen, aber nie optimal und nachhaltig wachsen können.
