Digitalisierung: Mitarbeiter wünschen sich klarer definierte Verantwortlichkeiten

Quelle: Mercer

Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und Automatisierung verändern kontinuierlich das Wettbewerbsumfeld und führen zu einer Neugestaltung der Arbeitsabläufe. Dieses Klima der Unsicherheit wirkt sich auch auf die Arbeitnehmer aus: Zwei Drittel der Mitarbeiter in Deutschland fordern klarer definierte Verantwortlichkeiten.

Das ist eines der zentralen Ergebnisse der neuen Global Talent Trends Studie 2019 von Mercer. „Die heutige Arbeitswelt ist geprägt von hoher Dynamik und stetigem Wandel. Die Aufgaben sind mal strategisch, mal projektbezogen, und die Prioritäten wechseln ständig. Eine klar kommunizierte Definition der Aufgaben, der damit verbundenen Verantwortlichkeiten und Karrieremöglichkeiten sowie der Rolle im Team ist deshalb für Mitarbeiter heute wichtiger denn je“, erklärt Sebastian Karwautz, Leiter des Bereichs Career Central & Eastern Europe bei Mercer.

KI sorgt für Angst um den Arbeitsplatz

Im heutigen Klima der Unsicherheit suchen Mitarbeiter nicht nur Klarheit, sondern auch Stabilität. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass Arbeitsplatzsicherheit weltweit einer der wichtigsten Gründe ist, warum Mitarbeiter in ihr Unternehmen eingetreten sind und der Hauptgrund, warum sie bleiben.

Jedoch befürchtet jeder Dritte, dass künstliche Intelligenz und Automatisierung den eigenen Arbeitsplatz ersetzen werden. Ein Ansatz, um Arbeitnehmern das Gefühl von Sicherheit zu geben, ist das Fördern von sozialen Beziehungen. Das will auch die Studie unterstreichen: Mitarbeiter, die gesund sind, denen es finanziell gut geht und die mit ihrer Karriere zufrieden sind, beschreiben ihre Rolle im Unternehmen als „fokussiert auf soziale Beziehungen“ und ihr Arbeitsumfeld als „kollaborativ“ – und zwar doppelt so häufig wie Mitarbeiter, die sich nicht entsprechend charakterisieren.

„Die Zukunft der Arbeit liegt in der Fähigkeit, Beziehungen und Netzwerke aufzubauen und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die Mitarbeiter von heute anspricht. Dafür ist es notwendig, dass Arbeitnehmer das Gefühl haben, nicht austauschbar zu sein. Außerdem sollte eine datenbasierte Individualisierung der Angebote an die Mitarbeiter ermöglicht werden. So können z. B. die Unternehmenskommunikation, aber auch Benefits- oder Weiterbildungsmöglichkeiten an die Wünsche und Bedürfnisse der Arbeitnehmer angepasst werden“, erklärt Kate Bravery, Global Leader des Bereichs Career bei Mercer.

Disruption treibt alle um

Für deutsche Führungskräfte steht das Thema Disruption ganz oben auf der Agenda: 98 Prozent prognostizieren für die nächsten drei Jahre erhebliche disruptive Entwicklungen für ihre Unternehmen. 2018 trafen lediglich 33 Prozent die gleiche Aussage.

Dieser große Sprung ist kein lokales Phänomen, sondern ein globaler Trend: Weltweit sagen 73 Prozent der Führungskräfte Disruptionen voraus (2018: 26 %). Als Antwort auf die anstehenden Umwälzungen werden Transformationsprozesse angestoßen, die allerdings signifikante personalwirtschaftliche Risiken bergen. Jedoch glaubt weltweit nur jede dritte Führungskraft, dass ihr Unternehmen in der Lage sei, solche Risiken zu minimieren – und z. B. effektiv Qualifikationsdefizite abzubauen oder die Veränderungsmüdigkeit von Mitarbeitern dauerhaft zu überwinden.

Quelle: Mercer

„In den letzten Jahren hat sich die Herangehensweise an und die Vorbereitung von Unternehmen auf die Zukunft der Arbeit gewandelt: weg von Antizipation und hin zu proaktiver Vorgehensweise. Allerdings riskieren Organisationen, ihre Mitarbeiter mit zu viel Veränderung zu verwirren. Traditionell geschätzten Werten, wie z. B. sinnvolles Arbeiten, Verantwortung, Anerkennung oder Mitspracherecht, wird zu wenig Beachtung geschenkt und die Arbeitnehmer werden mit endlosen Prozessen überfordert“, erläutert Karwautz.

Vier globale Top-Trends

Über alle Themenbereiche hinweg werden im Rahmen der Studie vier globale Top-Trends identifiziert, die führende Unternehmen im Jahr 2019 verfolgen: Arbeit auf zukünftige Wertschöpfung ausrichten, Markenresonanz aufbauen, den Arbeitsalltag sinnvoll gestalten und einen mitarbeiterbasierten Wandel einleiten.

1. Arbeit auf zukünftige Wertschöpfung ausrichten: 52 Prozent der Unternehmen in Deutschland planen, in diesem Jahr mehr in die Automatisierung zu investieren. Die Neugestaltung von Jobs steht auf der Agenda von Führungskräften in Deutschland jedoch nicht ganz oben, da nur jeder Fünfte überzeugt ist, dass eine solche Neugestaltung beträchtliche Auswirkungen auf die Geschäftsentwicklung des Unternehmens haben würde.

Doch nicht nur Arbeitsplätze ändern sich, sondern auch, wer die Arbeit macht. Insbesondere der Gig Economy prognostizieren Führungskräfte einen Aufwärtstrend: Weltweit erwarten 79 Prozent, dass befristet Beschäftigte und Freiberufler in den kommenden Jahren Vollzeitbeschäftigte weitgehend ersetzen werden. Um die anstehenden Herausforderungen zu meistern, muss HR eine integrierte Personalstrategie verfolgen und die richtigen Talentanalysen vornehmen.

Darauf aufbauend lassen sich fundierte Entscheidungen über die zukünftige Größe und Struktur des Unternehmens treffen. Jedoch analysiert weltweit nur ein Drittel der Organisationen die Effizienz ihrer Talent-Strategien und versteht, welche Auswirkungen es hat, wenn Talente selbst aufgebaut, extern rekrutiert, temporär beschäftigt oder stattdessen Prozesse automatisiert werden, um Arbeitsplätze einzusparen.

„Es ist entscheidend, Arbeitsplätze und Menschen auf zukünftige Wertschöpfung auszurichten und eine Strategie zu etablieren, die zukunftsfähige Qualifikationen und Verhaltensweisen belohnt“, erklärt Karwautz.

2. Markenwirkung aufbauen: Für Arbeitnehmer und Arbeitssuchende ist es wichtig, wie ein Unternehmen seine Geschäfte führt und die Werte seiner Marke wahrt. In einer transparenten Welt, in der die sozialen Medien immer relevanter werden, verschwimmen die Grenzen zwischen der Consumer Brand eines Unternehmens und seiner Employee Value Proposition (EVP). Um den Beitrag besser abzubilden, den z. B. befristete Mitarbeiter und Freiberufler leisten, hat sich in vielen Unternehmen die EVP in Richtung einer Talent Value Proposition (TVP) entwickelt. Der Grund: Erfolgreiche Unternehmen wollen sicherstellen, dass ihre Marke alle Beschäftigungsgruppen anspricht. 83 Prozent der wachstumsstarken Unternehmen in Deutschland passen ihre TVP für verschiedene Gruppen an (z.B. für befristet Beschäftigte), während unter den moderat wachsenden deutschen Unternehmen lediglich 70 Prozent solche Anpassungen vornehmen.

Die Total-Rewards-Philosophie eines Unternehmens ist ein Bereich, in dem die Markenwerte glänzen können: Erfolgreiche Mitarbeiter arbeiten hierzulande fast doppelt so häufig für ein Unternehmen, das Gleichbehandlung in Bezug auf Bezahlung und Beförderungsentscheidungen gewährleistet (74 Prozent vs. 39 Prozent).

3. Arbeitsalltag sinnvoll gestalten: Ein von Effektivität und Relevanz geprägter Arbeitsalltag ist unerlässlich, um Spitzentalente an Unternehmen zu binden. Erfolgreiche Mitarbeiter in Deutschland arbeiten dreimal häufiger für ein Unternehmen, das schnelle Entscheidungsprozesse ermöglicht (72 vs. 22 %) und Tools sowie Ressourcen zur Verfügung stellt, damit Arbeit effizient erledigt werden kann (78 vs. 28 %).

Personalisierte Informationen für die Karriereplanung sind besonders wichtig: 72 Prozent der deutschen Mitarbeiter geben an, dass ein angemessener Zugang zu Informationen über Karrierelaufbahn und -optionen entscheidend für ihren Erfolg ist.

Dass darüber hinaus auch kuratiertes Lernen bei den Mitarbeitern hoch im Kurs steht, ist nichts Neues. Neu sind jedoch die Ziele, die damit verfolgt werden: Die Studie zeigt, dass für Mitarbeiter weltweit kreatives Denken und die Weiterbildung im Bereich Technologie die wichtigsten Skills sind, um konkurrenzfähig zu bleiben.

„Insbesondere Technologie spielt dabei eine entscheidende Rolle“, kommentiert Karwautz. „Allerdings erachten derzeit nur zwei Prozent der deutschen Führungskräfte ihr Unternehmen als vollständig digitalisiert. So sind z. B. der Remote-Zugriff auf Arbeitsdokumente, die intuitive Erledigung von HR-Aufgaben mit digitalen Tools oder eine onlinebasierte Zusammenarbeit mit Kollegen immer noch nicht selbstverständlich.“

4. Mitarbeiterbasierten Wandel einleiten: Um sicherzustellen, dass Mitarbeiter im Mittelpunkt des Wandels stehen, sollte die HR-Abteilung ein Mitspracherecht bei der Business Transformation haben. Die Studie ergab, dass 74 Prozent der deutschen HR-Führungskräfte an der Durchführung großer Veränderungsprojekte beteiligt sind. Aber nur zwei von fünf deutschen HR-Führungskräften waren bereits während der Ideenfindungsphase der Transformationsinitiativen involviert. Deutsche HR-Abteilungen sehen mangelnde Offenheit und fehlendes Commitment seitens der Mitarbeiter als wesentliche Hindernisse für die Verfestigung von Veränderungen: „Mitarbeiterfluktuation“ und ein „Rückgang des Mitarbeitervertrauens“ sind hierzulande zwei der größten Herausforderungen im kommenden Jahr.

Transformation: Mensch muss im Mittelpunkt stehen

„Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen sowie der voranschreitenden Automatisierung und den Fortschritten in der künstlichen Intelligenz sind jetzt die Unternehmen am Zug: Sie müssen einen talentbasierten Wandel einleiten. Das unterstreichen auch die Studienergebnisse, die aufzeigen, wie wichtig es ist, dass sich Transformationsbemühungen auf den Menschen fokussieren. Von ähnlich großer Bedeutung ist der Einsatz besserer Workforce-Metrics, denn so lässt sich besser verstehen, wie Menschen Veränderungen erleben und annehmen“, erläutert Karwautz.