Digitale Transformation: HR hat erfolgskritische Rolle als Gestalter des Wandels

Die aktuelle Lage zeigt Unternehmen, dass digitale Fähigkeiten richtungsweisend sind für eine Transformation in und nach der Krise – während nach wie vor rund 70 Prozent der Unternehmen angeben, noch wenig bis gar keine Fortschritte bei ihrem digitalen Wandel zu verzeichnen. Parallel entsteht hinsichtlich der fortschreitenden Digitalisierung eine diffuse Sorge unter ArbeitnehmerInnen im DACH-Raum, ob zukünftig gewisse Anforderungen an Jobs gestellt werden, die für ihre Inhaber schwierig oder gar nicht erfüllbar sind, und ihnen unter Umständen sogar ein Verlust der Stelle drohen könnte. Zusätzlich verstärkt durch COVID-19 wird also der Druck auf das Personalwesen zunehmen, sich von einer operativen und verwaltenden Funktion hin zum Manager von Change und Transformation im Unternehmen zu entwickeln.

Quelle: Kienbaum

Die Studie „Daten und Talente – HR-Strategie und -Organisation 2020“, die Kienbaum in Kooperation mit SAP unter mehr als 200 Personalverantwortlichen im DACH-Raum erhoben hat, geht der Frage nach, was der Wertbeitrag der HR-Funktion zur Entwicklung und Gestaltung der Organisation und Belegschaft von morgen sein kann und muss.

„Der Status Now erfordert einen radikalen Wandel der Personalführung“, stellt Prof. Dr. Walter Jochmann, Managing Director und Partner bei Kienbaum fest. „Agile Transformation, Geschäftsmodellentwicklung und Personalplanung sollten daher bei der HR-Funktion aktuell ganz oben auf der Tagesordnung stehen. Konkret heißt das für Personaler, dass eine Re-Organisation ansteht, um die Transformation des Unternehmens bestmöglich unterstützen zu können.“

Auch Cawa Younosi, Head of HR Germany bei SAP, sieht essentielle Erweiterungen der Aufgabenbasis von People Organizations kommen: „Talente von heute suchen nicht mehr nur eine Karriere, sie suchen nach ‚Experiences‘ und einem Arbeitsplatz, der von Vielfalt und Inklusion lebt – und ihnen dabei sinnvolle Lern- und Wachstumschancen bietet. HR fungiert hier immer als strategischer Partner.“

HR als Digitalisierungs-Treiber

Cawa Younosi

Obwohl mit 84 Prozent nahezu jedes Unternehmen von Veränderungen im Zuge der Digitalisierung betroffen ist, können bis dato 69 Prozent der Unternehmen wenige bis gar keine Fortschritte bei ihrer digitalen Transformation verzeichnen. Dieses Manko gelte es, durch Reorganisationen der Personalstruktur zu beheben. Younosi sieht ganz deutlich die Personalabteilungen am Zuge: „Die HR-Funktion sollte jederzeit als Vorreiter in die digitale Transformation führen. Die Förderung von Talenten mit Future Skills ist die Hauptaufgabe eines jeden zukunftsorientierten Personalverantwortlichen.“

Innovation und Agilität schwach ausgeprägt

Zur Einschätzung des Stands der Dinge befragt, geben die Teilnehmenden ihre eigene Leistung auf einer Skala von 1 bis 5 bei der Unterstützung der Unternehmensstrategie (M=3,95) sowie der Zufriedenheit der internen Kunden (M=3,57) als durchaus ausgeprägt an. Die Innovationskraft der Prozesse bzw. Systeme (M = 3,32) und die Agilität in der Organisations-/Führungsdimension (M = 3,27) werden dagegen in der Selbsteinschätzung als eher schwach ausgeprägt bewertet.

Jochmann sieht hier ein strukturelles Defizit: „Diese fehlenden Skills in Innovationsdimensionen könnten sich negativ auf die Wirksamkeit der HR-Funktion im Rahmen einer nachhaltigen Entwicklung insbesondere in Fragen der Future of Work auswirken.“

Future Operating Model

Walter Jochmann

Aktuell organisieren sich HR-Funktionen mehrheitlich nach klassischen Logiken, doch gefragt nach den Strukturen von morgen finden die Personaler eine Orientierung ihrer HR-Funktion vor allem in breiteren Aufstellungen und modernen Zielbildern. Hier tendieren die Entwicklungen für die Zukunft zum Run- and Change Model (21 %), zur ambidextren (17 %) und zur agilen Organisationsstruktur (27 %).

Die Studie schließt darum mit Handlungsempfehlungen für HR-Verantwortliche ab: „Für Future Organization und Future Workforce gilt gleichermaßen, den Fokus auf gemeinsame Gestaltung, Förderung von Lernpotential und natürlich die Sicherstellung von Ressourcen zu legen“, resümiert Jochmann.