IT-Rebellen Das Blog für IT- und Businessentscheider, die neue Wege gehen wollen. Beim Presse-Roundtable IT meets Press auf der CeBIT 2016 diskutierte eine hochkarätige Expertenrunde aus Anwendern, Analysten und Anbietern die Frage, wie Unternehmen das Thema Digitalisierung angehen und mit welchen Plattformen sie ihre Geschäftsabläufe digitalisieren und neue digitale Geschäftsmodelle einführen können. Ein Trend, der deutlich wurde: Die klassische IT-Abteilung verschmilzt mit dem wachsenden Segment Produkt-IT.
„Wir haben Digitalisierung satt“: Mit diesem bewusst zweideutigen Slogan brachte ein großer CeBIT-Aussteller das Dilemma des aktuellen IT-Megatrends auf den Punkt. Doch auch wenn es manchem Messebesucher etwas zuviel der Buzzwords war – der Umbruch in der Branche ist sichtbar und greifbar. Analyst Dr. Carlo Velten von Crisp Research stellte zwei Erfolgsgeschichten vor: die der digitalen Bluetooth-Zahnbürste von Oral-B sowie die des populären Kochautomaten Thermomix von Vorwerk. In beiden Fällen hätten die Unternehmen mustergültig gezeigt, dass klassische Produkte durch zusätzliche Konnektivität und Software-Intelligenz zu digitalen Produkten mutieren, die auch zusätzlich Einnahmen generieren.
Analyst Dr. Carlo Velten von Crisp Research
„Die Anbieter erzielen damit deutlich höhere Umsätze und können mit Datenservices und Content lukrative Zusatzgeschäfte etablieren.“ Als Kerntrend diagnostiziert er hierbei das Zusammenwachsen von klassischer IT-Abteilung mit dem wachsenden Segment Produkt-IT. Die eine stellt die solide Basis für Sicherheit, Verfügbarkeit sowie ein durchgängiges Datenmanagement bereit, die andere ermöglicht die innovativen technischen Neuentwicklungen.
Was unterscheidet die erfolgreichen Digital-Companies von herkömmlichen Unternehmen?
Es ist die Fähigkeit, Datenströme durch Wertschöpfungs- und Partnernetzwerke laufen zu lassen, so Velten: „Google, aber auch Security-Anbieter sind heute erfolgreich, weil sie alle Daten durch sich durchfließen lassen. Dieses Lenken von Datenströmen müssen auch traditionelle Unternehmen lernen.“ Seine Prognose lautet, dass wir zukünftig immer mehr Software-defined Products sehen werden, bei denen ein neues Release nicht durch Änderungen an der Hardware, sondern an der Software gekennzeichnet ist.
IT der zwei Geschwindigkeiten schafft den Rahmen
Leah Blessin, Managing Director bei Accenture
Im Mittelpunkt der anschließenden Diskussion stand die Frage, wie Unternehmen die Digitale Transformation am Besten in Angriff nehmen sollten und welche Plattformen sich dafür eignen. Leah Blessin, Managing Director von Accenture, sieht als größte Hürde die existierenden Altsysteme, die den Bewegungsspielraum vieler Organisationen einengen. Um hier nicht unnötig Zeit zu verlieren und bei der Plattformwahl flexibel zu bleiben, empfiehlt sie die Schaffung eines Agilitäts-Layers: „Wir müssen die Bestandssysteme mit ihren Release-Zyklen unter einen Hut bringen mit neuen geschäftlichen Anforderungen. Dieses Ziel erreichen wir durch das Einziehen einer agilen Schicht, die auf DevOps-Methoden beruht.“
Karin Sondermann, Solution Manager IoT & Hybrid Cloud Projects bei Avanade
In eine ähnliche Kerbe schlug Karin Sondermann, Solution Manager IoT & Hybrid Cloud Projects bei Avanade, wobei sie auch an die anhaltende Bedeutung von Altsystemen erinnerte. Es bedürfe demnach eines neuen IT-Verständnisses im Sinne einer „IT der zwei Geschwindigkeiten“, die sich aufteilt in unterschiedlich schnelle Bereiche bei der Umsetzung.
Teil eins dient der Optimierung der klassischen Core-IT-Systeme. Teil zwei fördert die Innovationskraft und Agilität auf der Business Seite durch intelligente und skalierbare IT-Plattformen, bereitgestellt als Service. Solche Dienste leisten in einer enormen Geschwindigkeit einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Die Zweiteilung bietet auch agilere Entwicklungsmöglichkeiten, insbesondere bei Vernetzung und Analyse der wachsenden Datenmengen: „Unternehmen sitzen auf jahrzehntelang angehäuften Datenbergen, die sie möglichst schnell auf intelligente Plattformen bringen müssen. Durch Anreichern, Analysieren und Verwerten schaffen sie die Grundlage für neue smarte Produkte und Software-defined Services.“
Transformation ist Chefsache, nicht eine für CDOs
Dr. Thomas Endres, Vorsitzender des Präsidiums von VOICE – Bundesverband der IT-Anwender e.V.
Etwas differenzierter und pragmatischer möchte das Thomas Endres, Chef des IT-Anwenderverbandes VOICE, umgesetzt sehen. Seine Gegenmetapher dazu ist ein Kontinuum, das auch im Innovationszusammenhang und bei neuen Geschäftsmodellen Aspekte wie Beschaffung und Lizenzierung, Software-Updates, Lifecycle-Management und Process Domains berücksichtigt.
Peter Heintzen, Leiter Strategie & Architektur der MT AG
Was das alles für die vielen deutschen Mittelständler bedeutet, erläuterte Peter Heintzen, Leiter Strategie & Architektur der MT AG, in seinen Ausführungen. Seiner Einschätzung nach setzt die Digitalisierung alteingesessene Branchen wie die Fertigungswirtschaft unter großen Druck. Für diese Unternehmen reicht es nicht mehr, sich nur auf ihre Produkte zu konzentrieren. Sie müssen stattdessen über den Tellerrand schauen auf die Daten, die im Zuge der Digitalisierung entstehen. Die besten Erfolgschancen werden dabei jene haben, denen es gelingt, die die bei der Digitalisierung anfallenden Daten zu besitzen und vermarkten. Die Plattform, die die Daten aggregiert, macht das Geschäft.
„Um ein Veredler zu werden, muss ich erst einmal eine Vision entwickeln, wie man Daten korreliert, welche Services man daraus baut und welche Werte man für die Kunden schafft“, sagt Heintzen. Klar ist für ihn dabei, dass die Unternehmen auf diesem Weg zu Softwareherstellern werden.
Dabei sollten sie nicht den Fehler machen, und die Digitalisierung an neue Rollen wie die eines Chief Digital Officers (CDO) zu delegieren. Die anstehende Umwandlung der Infrastruktur, der Organisation und der Prozesse müsse ganz klar oben in der Chefetage aufgehängt sein.
Eckhard Schwarzer, stellv. Vorstandsvorsitzender der Datev eG
Welchen Einfluss die Digitale Transformation auch auf die kaufmännischen Prozesse hat, erläuterte Eckhard Schwarzer, stellv. Vorstandsvorsitzender der Datev eG. Seiner Ansicht nach spielt sich dort die eigentliche Revolution ab, weil sich hier die Abläufe durchgängig digital abbilden und automatisieren lassen. Dabei rechnet er in seinem Bereich schon bald mit radikalen Veränderungen: „Wir entwickeln gerade einen FiBU-Automaten, an dessen Ende ein geldwertes Informationskonstrukt steht. Meine Prognose lautet, dass es den klassischen Buchhalter in fünf Jahren nicht mehr geben wird. Seine Aufgaben werden sich dahin verlagern, buchhalterische Informationen zu veredeln und die Ergebnisse zu interpretieren, statt sie in T-Konten zu erfassen.“
Noch bestehen aber enorme Herausforderungen, wenn es um die Integration geschäftlicher IT-Systeme geht. So gebe es in Deutschland derzeit rund 2500 ERP-Anbieter, deren Programme unterschiedlichste Branchenspezifika abdecken. Sein Unternehmen arbeite derzeit daran, Konnektoren zu entwickeln, die einen einheitlichen Datenfluss mit solchen Systemen ermöglichen und so die Basis für eine durchgängige Prozesskette auch über das Unternehmen hinaus bilden.
Kunden sind wichtiger als Daten
Frank Engelhardt, Vice President Strategy bei Salesforce
Frank Engelhardt, Vice President Strategy bei Salesforce, monierte am Ende eine zu starke Datenfokussierung in der Diskussion und betonte die Bedeutung des Kunden: „Das digitale Zeitalter ist das Zeitalter des Kunden. Es geht nicht mehr primär um Preis oder Produkt, sondern darum, dem Kunden an jedem Berührungspunkt mit der Marke eine optimale Erfahrung zu bereiten. Eine exzellente kanal-übergreifende Kundenerfahrung ist der entscheidende Differenzierungsfaktor der digitalen Ära.“ Um das zu realisieren braucht man eine flexible und offene Plattform, die es erlaubt, Kunden relevant & persönlich zu bedienen, schnell auf Veränderung zu reagieren und leicht in verschiedenste bestehende Systeme zu integrieren.
Die von einigen ERP Anbietern gehegte Erwartung, dass alles aus einer Hand kommen könne, sei nicht realisierbar. Daher setze sein Unternehmen seit jeher auf ein offenes Ökosystem, leichte Interoperabilität und Partnerschaften. Als Beispiele nannte er in diesem Zusammenhang die Entwicklungs-Partnerschaft zwischen Salesforce und Microsoft oder auch das Zusammenspiel mit Bosch und deren IoT Cloud.
Fazit: Am Ende formulierte Thomas Endres noch einmal ein Plädoyer aus Anwendersicht in Richtung Hersteller, von denen er sich ebenfalls eine Transformation wünscht. Als Problemfelder nannte er beispielsweise Änderungen von Vertragsbedingungen, die immer wieder den Zugriff auf Daten oder deren Migration gefährden. Oder aber unberechenbare Kostenentwicklungen durch neue Lizenzmetriken. „Wenn die IT-Anbieter verlässliche Partner in digitalen Ökosystemen werden wollen, müssen auch sie sich mit ihren Geschäfts- und Lizenzmodellen dem neuen Zeitalter anpassen.“
Moderiert wurde die Diskussionsrunde von den IT-Fachjournalisten Wolfgang Miedl und Christoph Witte.
Die hier diskutierten und beklagten Probleme sind für mich, aufgrund von über 30 Jahren unserer (IFZM) Projekte in der strategischen Langfristbegleitung von Unternehmen alles andere als überraschend. Überraschend ist danach eher, wenn nach einer Studie von Capgemini nur rd 40% der befragten Unternehmen sein sollen, die noch kein Strategiepapier für die Herausforderung der Digitalisierung haben.
Ein besonderer, wichtiger Punkt ist dabei die Einordnung und Rolle des CIO, um dieser Aufgabe in einem Managementsystem und Vorgehen partnerschaftlicher Strategie und Führung gerecht zu werden. Business Development und Transformation ist im Kontext der gesamthaften Zukunftsaufgabe, der unternehmensstrategischen Findung und konformen Umsetzung, (ungleich) umfassender als dies allgemein im Umfeld der Netzwirtschaft bzw. unter Fachleuten behandelt wird.
Geht es um Integration, um Gleichklang (Balance, auch Wertekanon) und Synergie über alle Anforderungen hinweg, fehlt erfahrungsgemäß das „i“-Tüpfelchen. Das ist seit Jahrzehnten so. Das verhaltensstrategische Paradoxon ist lange bekannt. Funktionale und operative Sichten („Silos“) fördern Desintegration und Dissonanzen, sie treiben Verschwendung voran. Und das wird zu einem augensscheinlich immer größeren Problem. Das Risiko des Scheiterns als Unternehmen, die Gefahr des Exits wächst im Verborgenen. Und wenn es passiert, zum eigenen und zum Nachteil der Gesellschaft. Dieses zu lösen, geht über die technologische Dimension von IT / Big Data, wie Sie es insoweit absolut richtig vertreten, weit hinaus. Gerade auch Aktionen wie aktuell etwa die staatlich geförderte Schaffung einer „Digitalrepublik“ (vgl. „10-Punkt-Strategie“ von Wirtschaftsminister Gabriel anlässlich der Cebit 2016) könnten eine ungleich größere Wirksamkeit und Dynamik haben, indem sie auch diese Erfordernisse mobilisierten. Tun sie aber nicht. Weil auch hier nur die Brille des Faktors Digitalisierung aufgesetzt ist.
Ganz unabhängig vom Kompetenzfeld IT wissen wir (vgl. Zukunftsstudien), dass Unternehmen vor gleichzeitig vielfältig anderen Fragen ihrer Zukunft und Sicherheiten stehen wie: Nachfolge, Nachwuchs, Innovation und Investition, Klein gegen Groß, Arbeitsmarkt, Angstkulturen, Demografie, Gesundheit, Compliance u.v.a. Alles dies sind Erscheinungen, die man realistischerweise in ihrem Kontext sehen muss. Es gälte also, diese Lücken bzw. Mängel an systemischem Denken und Handeln in Unternehmen aufzudecken und zu schließen.
Die Bewältigung dieser Sachlage, dieser Komplexitäten, die Gleichzeitigkeit der vielen Trends, ihre Wechselwirkungen, Vernetzung und Dynamik ist vor allem für den Mittelstand: Jedes Unternehmen in seiner individuellen Situation, aber insbesondere in ihrer ganzen Breite und zentralen Rolle in der Mitte der Gesellschaft, die besondere existenzielle Herausforderung. Und je kleiner Unternehmen sind, desto existenzkritischer ist gerade diese Zukunftskompetenz eines voraus blickenden, methodischen und in der Gesamtabstimmung intakten Managements.
Wie einfach es für Unternehmer und Geschäftsleitungen sein kann, um ihre Zukunftsagenda und mithin auch die Agenda ihrer IT-Zukunft auf den Weg zu bringen, zeigt das Strategieprogramm und Vorgehen KOMPASS S, das IFZM auf dem Boden seiner Erfahrungen entwickelt hat. Es bedeutet Management der Zukunft in der synchronen Beachtung und Integration aller Faktoren, die die Existenz und Entwicklung eines Unternehmens betreffen, ihrer Stimmigkeit und Synergie. Ganz konkret und direkt in der Lebenswirklichkeit von Unternehmen erfahren und bewirkt. Dieses Vorhaben betrifft gleichermassen Unternehmen wie Experten, Organisationen usf. in ihrer mittelbaren Rolle, um auf diese Herausforderungen Einfluss zu nehmen und sie integrativ, kollaborativ voran zu bringen.
Es ist ganz unwahrscheinlich, dass fundamentale Probleme, wie wir sie hier und anderswo gleichzeitig heute haben, mit immer mehr theoretischen Diskurs-Veranstaltugnen tatsächlich gelöst werden könnten. Im Gegenteil. Die Zeit bzw. die Dynamik des Wandels lässt den Verantwortlichen in den Unternehmen – vor Ort – immer weniger Spielräume.
Freue mich sehr, mit Ihnen das Thema eines in dieser Hinsicht disruptiven Ansatzes und Wegs zu besprechen.