Interview zu IBM Verse:
„Die Verbindung vom Ich zum Wir“

Welche Strategie verfolgt IBM in Sachen Messaging und Collaboration? Welche Rolle spielen in Zukunft das gerade vorgestellte Social-Mail-System IBM Verse und die Collaboration-Plattform Connections? Und – wie kollaborativ ist die IBM eigentlich intern? IT Rebellen sprach mit Edward Brill, Vice President Social Business Transformation und Dr. Peter Schütt, Leader Social Business Srategy & Knowledge Management über diese und andere Fragen.

Edward Brill, Vice President Social Business Transformation IBM

Dr. Peter Schütt, Leader Social Business Strategy & Knowledge Management, IBM

?: IBM Verse, wie Mail Next seit gestern heißt, erlaubt seinen Promotern zufolge eine „neue Art zu arbeiten“. Was ist daran neu?
Edward Brill: Es gibt seit ein paar Jahren eine Reihe relativ neuer kollaborativer Technologien, die inzwischen von vielen Unternehmen zumindest teilweise eingesetzt werden. Gleichzeitig setzen sie aber auch Technologien wie E-Mail oder File-Attachments ein, die es bereits seit 40 Jahren gibt. Jetzt haben wir die Gelegenheit genutzt, die neuen und die alten kollaborativen Techniken zu kombinieren und mit analytischen Verfahren zu ergänzen. So erhalten wir ein neues Fundament für unsere Vorstellung vom Arbeitsplatz der Zukunft. Es geht darum, individuelle Mitarbeiter mit ihrer Organisation zu verbinden – oder, wie wir es ausdrücken – die Verbindung vom Ich zum Wir. Das tun wir mit Werkzeugen, die das Wirrwarr reduzieren und Klarheit fördern. Innerhalb der IBM nennen wir das den Arbeitsplatz der Zukunft, in dem Mobile, Social und Video, Desktop, Smartphone und vieles mehr zu einer Gesamterfahrung von Kollaboration zusammengeführt werden und dabei das Individuum und seine Wünsche in den Mittelpunkt stellen. Das sind auch unsere Lehren aus der Konsumerisierung der IT. Sie können heute den Mitarbeitern nicht mehr vorschreiben, mit welchen Werkzeugen sie arbeiten sollen.
?: Warum hat sich IBM entschieden, diese neue Art des Arbeitens in der Uralt-Umgebung E-Mail zu präsentieren?
Brill: Trotz der andauernden Todeserklärungen wächst das E-Mail-Aufkommen weiter. Natürlich gibt es keine Kommunikationsform, die für alle Gelegenheiten und alle Beziehungen passt, aber E-Mail als ein Kommunikationsmotor stellt so etwas wie ein grundlegendes Rohrsystem (O-Ton: Plumbing Layer)dar, das jeden in einer Organisation und jedem in dem zugehörigen Ökosystem erreicht. Es geht also nicht darum, E-Mail abzuschaffen, sondern ihre Grundtugenden zu nutzen und sie mit den neuen kollaborativen und analytischen Funktionen anzureichern.
Dr. Peter Schütt: Ich möchte das Wachstumsargument noch mit ein paar Zahlen abstützen. Es gibt rund 500 Millionen Tweets pro Tag, 10 Milliarden Facebook-Posts, dem stehen aber 137 Milliarden Business-E-Mails pro Tag gegenüber.
?: Mit oder ohne Spam?
Schütt: Das lässt sich ja nicht immer leicht auseinander halten (lacht). Aber der Vergleich fällt immer noch zugunsten der E-Mail aus, wenn Sie das Aufkommen um den Faktor 10 verkleinern würden. Außerdem sagen Studien, dass Mitarbeiter rund 20 bis 25 Prozent ihrer Arbeitszeit mit der Suche nach Informationen verbringen. Und wenn wir es mit Verse schaffen, diesen Aufwand um ein paar Prozent zu reduzieren, könnten wir helfen, einen regelrechten Produktivitätsschub auszulösen.
?: Die IBM verfügt mit einer „social-analytischen“ E-Mail nun über einen heftigen Konkurrenten zur Collaboration-Plattform IBM Connections. Wie lösen sie diesen Wettbewerb auf?
Brill: Sie brauchen natürlich die Kernwerkzeuge, um die kollaborative Erfahrung in Verse zu erzeugen.
?: Aber sie verschwinden aus dem Gesichtsfeld der Nutzer oder?
Brill: Ja, aber das ist auch okay. Ein Beispiel: Das erste, was ein IBM-Mitarbeiter auf seinem Arbeitsplatz sieht, ist ein Suchfeld, mit dem er seine Kollegen finden kann. Die dafür notwendigen Profile sind in Connections hinterlegt. Es geht also hier nicht um das User-Interface, sondern um die darunter liegende Technologie, die die sozialen und analytischen Fähigkeiten bereitstellt. Wir ermutigen unsere Kunden schon eine ganze Weile, Connections nicht mehr als User-Interface zu benutzen, sondern „nur“ noch als den Kollaboration-Werkzeugkasten.

IBM Verse ist mehr als Mail

Schütt: Ich denke, wir brauchen beides. Unsere Aufgabe ist es, die gleichzeitige Nutzung dieser beiden Werkzeugkästen zu erleichtern.
?: Wie sieht dann ihre Produktstrategie im Collaboration-Umfeld aus? Wird IBM Verse das Frontend und Connections das Backend in Sachen Collaboration?
Schütt: Nein, genauso wie wir Apps haben, die verschiedene Aufgaben wahrnehmen, gibt es auch bei den Servern klare „Zuständigkeiten“ die einen für Mail, die anderen für Collaboration etc. Wenn Kunden diese Services in der Cloud buchen, müssen sie sich natürlich nicht um die Serverkomponenten kümmern. Außerdem möchten wir wegkommen von der Applikationsperspektive, die die Welt des Nutzers in verschiedene Applikationen aufteilt: Um zu mailen, wird eine E-Mail-Funktion gebraucht, für Chats braucht man einen Instant-Messenger etc. Wir wollen eine integrierte Benutzeroberfläche, um nicht zu sagen einen voll integrierten digitalen Arbeitsplatz, an der der Nutzer alle seine Office- und Kommunikationsarbeiten erledigen kann ohne bewusst mit vielen verschiedenen Applikationen umgehen zu müssen. Für den Endnutzer verschwinden die Unterschiede zwischen SametTime, Connections, Messages oder IBM Docs in IBM Verse. Das ist die Strategie.
?: Ist „Mail“ deshalb kein Bestandteil mehr im Produktnamen von IBM Verse?
Brill: Ja, das war eine sehr bewusst getroffene Entscheidung von uns. Die Mailfunktion ist nur eine unter vielen, die wir mit Verse bieten. Wie gesagt, es geht um die integrierte Nutzererfahrung mit Mail, Meetings, Chat, Social usw.

Die Systeme werden vom Kunden selbst oder nach seinen Regeln administriert

?: Wenn ein Unternehmen die Analysefähigkeit in Verse nutzen will, muss es alle Daten in der Cloud zur Verfügung stellen, damit sie von IBM-Analytics durchforstet werden können?
Schütt: Nein. Die meisten unserer Kunden verfolgen einen hybriden Ansatz. Das heißt die meisten Daten stehen in der Cloud nicht zur Verfügung. Natürlich müssen die Systeme des Kunden – ob On-Premises oder in der Cloud – Zugriff auf die Daten haben, um sie zu analysieren. Aber diese Systeme werden vom Kunden selbst administriert oder, in der Cloud, nach seinen Regeln. Der Kunde kontrolliert den Umgang mit den Daten, und wir denken nicht daran, das zu ändern. Auch dann nicht, wenn wir Verse mit Watson-Fähigkeiten ausstatten. Wir werden die Kundendaten keinesfalls für irgendwelche anderen Zwecke nutzen so wie etwa Google oder Facebook das tun.
?: Können auch Anwender zusammenarbeiten, wenn Sie nicht Verse nutzen? Können Sie über Unternehmensgrenzen hinweg am gleichen Dokument oder Wiki arbeiten, wenn der eine mit Verse schafft und der andere beispielsweise mit Outlook?
Schütt: Selbstverständlich kann ich E-Mails und Kalendereinträge auch mit Outlook-Nutzern austauschen. Für eine Zusammenarbeit an und in Dokumenten haben wir das sogenannte Gast-Nutzer-Modell, mit dem sie kostenfrei Leute einladen können, mit ihnen in Connections zu arbeiten. Das ist das beste Angebot, dass Sie in der IT-Industrie heute finden. Und da wir eine Browser-only Strategie verfolgen, können sie das auch tun, ohne, dass ihre Gäste große Plug-ins installieren müssen.

SharePoint hängt sieben Jahre hinterher

?: Welche Kunden haben Sie im Visier? Sind das in erster Linie bestehende IBM-Kunden?
Schütt: Wir wollen mit allen Unternehmen ins Gespräch kommen, mit solchen, die schon IBM-Kunden sind, aber auch mit Unternehmen, die wir noch nicht kennen. Und das Interesse an Verse ist groß.
?: Wie sehen Sie die Marktchancen in Deutschland. Hier haben SharePoint und Exchange eine große Verbreitung. Gibt ihnen Verse die Möglichkeit, diese starke Basis anzugreifen?
Schütt: Ja.
?: Warum?
Schütt: SharePoint ist eine Architektur, die um Jahrtausendwende entwickelt wurde. In der gleichen Zeit haben wir Quickr auf den Markt gebracht. Wir haben uns 2007 entschieden, diese Plattform nicht mehr weiterzuentwickeln und uns auf aktuellere Technologien wie Connections zu konzentrieren. Microsoft hängt da mit SharePoint rund sieben Jahre hinterher. Sie müssen den Wandel jetzt vollziehen, das ist sehr viel komplizierter als vor sieben Jahren als wir das gemacht haben. Meine persönliche Meinung ist, das SharePoint nicht mehr wächst. Welchen Stellenwert hat Social innerhalb der IBM?
?: Mr. Brill, Sie sind Vice President Social Business Transformation bei IBM. Was ist Ihre Aufgabe und was sagt uns das über den Stellenwert von Social innerhalb von IBM?
Brill: Meine Aufgabe ist es, die Nutzung von social innerhalb von IBM voranzutreiben. Unser Topmanagement, dass das Team vor zwei Jahren beauftragt hat, verspricht sich davon schlicht und einfach bessere Businessergebnisse. Das heißt, kürzere Innovationszyklen, höhere Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und besseren Service, mehr Effektivität und mehr Geschwindigkeit. Mein Team betreibt im Wesentlichen kulturelles Change Management in der Organisation. Wir versuchen eine partizipative Kultur zu etablieren. Wir suchen systematisch nach Business-Prozessen, die als kollaborative Prozesse neu ausgerichtet werden können, um ihre Ergebnisse zu verbessern und der gesamten IBM-Organisation helfen sollen, sich als kollaborativ arbeitende Company aufzustellen.
?: Wie weit sind sie bisher gekommen?
Brill: Im Oktober hatten wir allein auf der On-Premises-Version unserer internen Connection-Plattform rund 7 Millionen Besucher. Bei rund 500 000 Personen auf der Plattform signalisiert das eine ganz gute Nutzung. Rund 75 % der Personen sind jeden Monat auf der Plattform aktiv. Also stehen wir in Sachen Social ziemlich gut da. Allerdings hätte ich den Job nicht mehr, wenn alles erledigt wäre. Zurzeit versuchen wir die Zahl der Leute zu erhöhen, die selbst Inhalte beitragen. Das sind mehrere 10 000, aber natürlich sehr viel weniger als die, die „nur“ Inhalte konsumieren. Ich möchte gern auf ein Verhältnis von 1:4 kommen, das von vielen Experten als das erreichbare Verhältnis von Inhalteproduzenten und –Konsumenten erachtet wird.

Social Support spart 10 Millionen Dollar

?: Welche Art von Geschäftsergebnissen konnten Sie verbessern?
Brill: Mein Notebook ist ein gutes Beispiel. Bis jetzt, das wird sich wegen der Partnerschaft mit Apple bald ändern, unterstützte der IBM-Helpdesk keine Apple-Notebooks. Wenn Sie also so ein Device wollen, müssen Sie es selbst kaufen und dafür sorgen, dass es funktioniert. 10 000 IBM haben sich für diese Geräte entschieden und haben eine eigene Support-Community gegründet, anstatt sich auf den offiziellen Helpdesk zu verlassen. Das funktioniert wunderbar und hat IBM rund 10 Millionen Dollar gespart.
?: Und inwiefern verbessert social die Geschäftsergebnisse der IBM direkt?
Brill: Für die 400 größten IBM-Kunden haben wir sogenannte Client-Collaboration-Hubs eingerichtet. Früher haben die Sales-Leute der verschiedenen Produktsparten mehr oder weniger allein versucht, diese Kunden von unseren Produkten zu überzeugen. Leicht vorstellbar, dass das bei einem großen Kunden durchaus eine ganze Reihe von Leuten sein können. Sie haben sich wenig untereinander abgesprochen oder ausgetauscht. In diesen Hubs haben sie die Möglichkeit, gemeinsam Wege zu finden, wie sie die gesamte IBM-Produktpalette strategisch bei dem Kunden positionieren können. Auf diese Weise weiß jeder Verkäufer, was bei dem jeweiligen Kunden insgesamt passiert. Und da das IBM-Geschäft stark vom Großkundengeschäft abhängen, lässt sich leicht abschätzen, welche Vorteile es bietet, diese Kunden strategisch anzugehen.
Viele IBM haben die persönlichen Vorteile von Social verstanden
?: Aber ist das für den Einzelnen Verkäufer so gut? Sie werden noch gemessen am Verkauf der Produkte, für die sie verantwortlich sind. Einem Connections-Mann hilft es doch wenig, wenn die Mainframe-Verkäuferin mehr Rechnerkapazität an den Kunden verkauft.
Brill: Das ist wahr. Aber diese eventuell widerstreitenden Interessen liegen nun offen und das Unternehmen kann entscheiden, was für den Kunden am besten ist. Sie kennen bestimmt auch die Geschichten von Kunden, die erzählen wie ihnen drei verschiedene IBMer das Gleiche nur in anderer Form verkaufen wollten. Als ECM-Lösung, als Cloud-Service oder als Outsourcing-Dienstleistung. Das passiert uns heute nicht mehr. Wir hatten noch nie ein solches Ausmaß an Koordination im Großkundenverkauf. Gleichzeitig erhöht sich durch die Nutzung dieser Hubs die Zufriedenheit der Kunden. Sie fühlen sich besser betreut.
?: Wie bringen Sie die IBM-Mitarbeiter dazu, stärker die Vorteile für die Gesamt-Company zu sehen und weniger auf ihren eigenen Vorteil bedacht zu sein?
Brill: Das ist immer noch der schwerste Teil der Transformation. Viele IBMer haben inzwischen verstanden, dass es Ihnen mehr Vorteile bringt, wenn sie sich kollaborativ verhalten. Wir wollen diesen Anteil natürlich weiter erhöhen, indem wir so erfolgreiche Beispiele wie die Collaboration Hubs intern vermarkten und zur Nachahmung empfehlen.
Ich selbst bin übrigens das beste Beispiel dafür, dass kollaboratives Verhalten auch persönliche Vorteile bringen kann. Die letzten drei Beförderungen kann ich ausschließlich darauf zurückführen. Ich arbeite nicht im IBM-Hauptquartier, sondern in Chicago und ich reise viel. Da ich aber viel auf unseren internen kollaborativen Plattformen unterwegs bin, das meiste von meinem Wissen und meinen Erfahrungen teile, kennen ganz viele Kollegen mein Know-how in Sachen Social und Change Management. Das hat mich dahin gebracht, wo ich heute bin. Nicht schlecht für jemanden, der gerne teilt oder?