„Niemand hat gesagt, dass wir uns nicht anstrengen müssen.“

Mit Peter Gerdemann , Director of Brand System & Communications, DACH, IBM, sprach IT Rebellen über die Entwicklung der IBM und die Transformationsbemühungen von Markt und Anwendern in Richtung Digital Enterprise.

 ?:In welche Richtung bewegt sich Ihr Unternehmen zurzeit? Können Sie uns die wichtigsten Meilensteine nennen?

Gerdemann: Erstens verändern wir unser Portfolio. Wir gehen raus aus den Commodity-Businesses und hinein in höherwertige Geschäfte. So sind die Anteile unseres Software- und Servicegeschäfts am Gesamtumsatz zwischen dem Jahr 2000 und 2012 massiv gewachsen. Bis 2015 wollen wir 50 Prozent unseres Gewinns aus dem Softwaregeschäft erwirtschaften. Das erreichen wir unter anderem mit gezielten Zukäufen. Seit 2000 haben wir rund 140 Akquisitionen getätigt. Die meisten davon waren Software-Unternehmen, mit denen wir unser Portfolio immer weiter vervollständigt haben. Zweitens haben wir unser Geschäft global integriert. Die IBM hat sich von einem internationalen Unternehmen in den 80er und 90er Jahren zu einer multinationalen Organisation mit recht eigenständigen Zentren entwickelt. Seit Mitte der 90er Jahre, unter Führung von Lou Gerstner, Sam Palmisano und jetzt Ginni Rometty, ist sie zu einem global integrierten Unternehmen geworden. Begonnen hat die Integration aus Effizienzgründen mit der Supply Chain. Inzwischen haben wir überall auf dem Globus Shared Service Center für bestimmte Funktionen – zum Beispiel residiert der weltweite Einkauf in China, Reisekosten werden in Manila abgerechnet und auch in unserem Marketing arbeiten wir zunehmend mit Centern. Neben der internen Aufstellung gehört zu einem globalen Unternehmen natürlich auch die Kundenseite. Auch da sehen wir eine entsprechende Entwicklung. Im Jahr 2000 kamen nur 11 Prozent unseres Umsatzes aus den Wachstumsmärkten, 2012 waren es bereits 24 Prozent. Für das Jahr 2015 streben wir einen Anteil von 30 Prozent an. Drittens haben wir uns ehrgeizige finanzielle Ziele gesetzt. Für 2015 streben wir einen Gewinn pro Aktie von 20 Dollar an. Das haben wir bereits 2010 erklärt und so die langfristige strategische Ausrichtung des Unternehmens unterstrichen. Und last but not least beantworten wir die Frage deutlich, in welche Bereiche wir investieren wollen. Wir stecken 5 bis 6 Milliarden Dollar jährlich in Forschung und Entwicklung, bis 2015 wollen wir 70 Milliarden Dollar an Investoren zurückgeben und insgesamt 20 Milliarden Dollar in weitere Zukäufe investieren.

Wir sehen uns im Sweet Spot

?: Neben den von Ihnen geschilderten Veränderungen innerhalb der IBM, transformieren sich auch Markt und Technologie. Gartner hat das Digital Enterprise als Ziel ausgerufen, das die Technologien Cloud, Big Data Analytics, Social und Mobile benutzt. In keinem dieser vier Felder sieht Gartner die IBM als Marktführer. Wie passt das mit dem Selbstverständnis der IBM zusammen. Wo sehen Sie die IBM in dieser Matrix, aus der ein Digital Enterprise mit Technologien versorgt wird?

Gerdemann: Zum einen stecken wir in jedem der vier Felder, übrigens durchaus im rechten oberen Quadranten, und da vor allem im sehr erfolgversprechenden B2B-Kontext. Wir sehen uns im Sweet Spot des von Gartner postulierten Nexus of Forces.

?:Gartner bestätigt das und bezeichnet Unternehmen wie IBM als „Nexus Companies“ also als die Kräfte, die die Nabe aus Mobile, Cloud, Social und Information in Schwung halten. Dazu passt auch der Crossselling-Ansatz, den die IBM seit einiger Zeit verfolgt. Trotzdem stellt sich die Frage, wie man den Kunden abholt, der ja meistens seine Beziehung mit der IBM aus einer bestimmten Produktkategorie heraus gestaltet.

Gerdemann: An dieser Stelle müssen wir glaube ich über Integration und ihre Grenzen sprechen. Auf der einen Seite gliedern wir unsere Finanzberichte in Sparten wie Software, Hardware und Services. Auf der anderen Seite stellen wir den Kunden gegenüber dar, was wir für ihn leisten können. Das funktioniert über Lösungen. Inzwischen suchen auf Kundenseite auch Führungskräfte aus Nicht-IT-Organisationen – Marketing, Finanzen, Personal, Einkauf, Vertrieb – nach technologischen Lösungen. Es geht also darum, nicht nur bei IT-Providern wie uns kompetente Anlaufstellen zu schaffen, sondern beim Kunden neben der IT auch die neuen Anlaufstellen in den Lines of Business zu adressieren. Diese Ansprechpartner erreichen wir über die Auseinandersetzung mit für sie relevanten Fragestellungen – indem wir zum Beispiel eine weltweite CXO-Studie veröffentlichen oder auch IT- und Marketing-Verantwortliche zu gemeinsamen Veranstaltungen einladen. Das funktioniert. Der Wunsch von IT- und Fachabteilungen, gemeinsam nach Lösungen zu suchen, wächst schnell und stark.

Der Veränderungsdruck steigt

?: Wie schnell? Die Produkt- und Lösungssilos existieren ja nicht nur auf Anbieterseite, sondern sind mindestens ebenso stark auf Anwenderseite ausgeprägt.

Gerdemann: Ich bin überzeugt, das wird sich sehr schnell und sehr radikal verändern. Aus besagter CXO-Studie ist zweifelsfrei zu erkennen, dass die Unternehmen, die auf dem C-Level besser integrieren, erfolgreicher sind. Es lässt sich schon jetzt der Zusammenhang nachweisen zwischen der Performance eines Unternehmens und seiner Fähigkeit zur Integration. Zudem steigt der Veränderungsdruck. Erinnern Sie sich zum Beispiel an die Gartner Prognose, wonach der Chief Marketing Officer im Jahr 2017 mehr Geld für IT ausgeben wird als der CIO. Auf einen solchen Trend können CEOs auf zwei Arten reagieren. Sie können einen Machtkampf zwischen CIO und CMO beobachten oder sie können integrativ reagieren und tatsächlich mit beiden gemeinsam diskutieren, welche Technik-Investitionen das Marketing und das Unternehmen insgesamt voranbringen. Auf diese  integrative Weise können CEOs eine viel größere gestalterische Kraft entwickeln und ihre gesamte Führungsmannschaft in strategische Weichenstellungen einbinden.

?: Diese zunehmende Armorphität dürfte der IBM das Geschäft nicht gerade einfacher machen.

Gerdemann: Niemand hat gesagt, dass wir uns nicht anstrengen müssen. Wir sind schon seit langer Zeit ein großer Konzern mit einem komplexen Angebot. Aber wenn wir über Lösungen reden, versteht der Kunde uns.

Jetzt geht es um die Digitalisierung der Kundenschnittstelle

?: Trotzdem braucht ein Unternehmen Visitenkarten, ein plakatives Bild, das es leicht begreifbar macht. Welches Bild vermittelt die IBM?

Gerdemann: Wir verfolgen einen dreifachen Ansatz. Zum einen setzen wir auf die Marke IBM, die nun seit 100 Jahren für intelligente Technologielösungen für das Business steht. Zweitens weisen wir immer wieder unsere Kompetenz im Lösungsgeschäft quer durch alle Anwenderbranchen hindurch nach und erobern neue Zielgruppen unter den CXOs zum Beispiel im Marketing oder Personalwesen. Und drittens vertritt jeder IBMer das Unternehmen mit Persönlickeit und Kompetenz. Das ist filigran, findet aber weltweit auf homogene Weise statt. Aus vielen Millionen Kontakten und Interaktionen entsteht jeden Tag ein kraftvolles Bild des Unternehmens, seiner Menschen und seines Markenversprechens.

?: Stichwort Digital Enterprise. Der von Gartner postulierte Nexus of Forces ist ja kein Selbstzweck, sondern die Technologien sollen helfen, Unternehmen auch in ihren Kundenprozessen und –beziehungen zu digitalisieren. Was tut die IBM in diesem Bereich und wie hilft sie da weiter?

Gerdemann: Bisher haben wir vor allem dafür gesorgt, dass im Backend alles problemlos läuft und die Automatisierung dort effektiv voranschreitet. Jetzt geht es um die Digitalisierung der Kundenschnittstelle. Das kann man en Detail betrachten, dann spricht man über Apps, Devices und die nötige Infrastruktur. Man kann aber auch über das Bereitstellen von Services und Businessprozessen, zum Beispiel Multichannel-Fähigkeit sprechen, das dafür nötig wird. Und in diesem Bereich engagieren wir uns sehr stark.  Wer neue Geschäftsprozesse und sogar –modelle entwickeln will, stößt in unserem Beratungs- und Servicebereich auf große Erfahrung. Wir helfen den Unternehmen bei der Transformation, in diese neuen digitalen Strukturen hineinzuwachsen.