IT-Rebellen Das Blog für IT- und Businessentscheider, die neue Wege gehen wollen.
IT Rebellen sprach mit Martina Koederitz, Vorsitzende der Geschäftsführung der IBM Deutschland, über die neuen Aufgaben von CIOs, deren Unternehmen den Kunden und seine Wünsche immer stärker in den Mittelpunkt ihrer Anstrengungen rücken.
Martina Koederitz, Chefin der IBM Deutschland: „CIOs müssen sich zukünftig stärker auf die Entwicklung und Unterstützung von Geschäftsstrategien und die eigentlichen Kernkompetenzen konzentrieren und weniger auf das Managen von IT-Infrastrukturen.“
?: Gute Kundenbeziehungen sind mehr denn je der Schlüssel zum Unternehmenserfolg, aber angesichts wachsender Digitalisierung nur noch mit dem gezielten Einsatz von IT zu realisieren. Wie verändert sich dadurch die Rolle des CIOs?
M. Koederitz: Der Stellenwert von Informationstechnologie in den Unternehmen ist in den letzten Jahren massiv gestiegen. Die Ergebnisse unserer Management-Studien über die letzten fünf Jahre belegen diesen Trend eindeutig: Noch 2009 wurde der Einfluss von Technologie auf die Unternehmen eher gering bewertet, heute wird über den Einsatz von neuen Technologien in den Vorstandsetagen diskutiert. Das bedeutet auch: Informationstechnologie rückt näher an die Kernprozesse in den Unternehmen und nimmt damit unmittelbaren Einfluss auf die Geschäftsstrategien. Zahlreiche, mittlerweile auch wirtschaftlich ganz erfolgreiche Start-ups, machen uns vor, dass Technologie viele neue Geschäftsmodelle überhaupt erst möglich macht.
Damit verändert sich natürlich auch die Rolle des CIOs: Er hat zwar immer noch dafür zu sorgen, dass die IT-Infrastrukturen zuverlässig funktionieren, aber er muss auch neue Ideen entwickeln, wenn es um die Interaktion mit dem wertvollsten Asset des Unternehmens geht – den Kunden. Hier spielt die Musik. Er sollte sich also stärker um das Front-End kümmern – dort, wo Marketing, Vertrieb und Service direkt auf den Kunden treffen. Das wird auch so erkannt: Laut unserer aktuellen CIO-Studie sehen über 80 Prozent der IT-Chefs darin ihre gegenwärtig wichtigste Aufgabe.
?: Von diesem Bedeutungswandel der IT sind offensichtlich auch die Fachbereiche direkt betroffen. Verändert das nicht auch das Aufgabenspektrum der CIOs?
M. Koederitz: Eindeutig ja. CIOs müssen zukünftig ganz anders und viel intensiver mit den Fachbereichen zusammenarbeiten als dies heute oft noch der Fall ist. Denn Umgang und Einsatz von Informationstechnologie werden gerade neu definiert. So findet die Nutzung von Big Data und Analytics, die Entwicklung digitaler Schnittstellen zu den Kunden, der Einsatz von Social Media-Instrumenten oder mobiler Technologien direkt in den Abteilungen statt: in Marketing und Vertrieb, in den Serviceabteilungen und Call-Centern und natürlich auch in der Produktion im Rahmen von Industrie 4.0 etwa. Das macht aber die CIOs nicht überflüssig, ganz im Gegenteil: ihre Ideen und ihre Kreativität sind gefragt, ebenso wie ihr klassisches IT-Know-how. Sie sind gefordert bei der Auswahl neuer Anwendungen und müssen dafür Sorge tragen, dass sie mit den existierenden Systemen harmonieren. Diese Kompetenz ist unverzichtbar und in den Fachabteilungen kaum zu finden. Damit findet ein Wandel statt: CIOs müssen sich zukünftig stärker auf die Entwicklung und Unterstützung von Geschäftsstrategien und die eigentlichen Kernkompetenzen konzentrieren und weniger auf das Managen von IT-Infrastrukturen.
Dennoch müssen sie auch weiterhin entscheiden, welche IT-Infrastrukturen gebraucht werden, ob und welche Cloud-Modelle in Frage kommen und wie die Bereitstellung am besten organisiert wird. Schließlich geht es auch um Kosten. Wir verfügen heute über moderne Speicher- und Storage Architekturen mit kontinuierlichen Preis-/Leistungsverbesserungen. Dennoch gilt: Es gibt kein „One Size Fits All“ – die konkreten Anforderungen eines Unternehmens bestimmen, welcher Technologie-Mix ihm den höchsten Nutzen bringt.
?: Kommen wir zur Kostenfrage: Was können CIOs tun, damit der Einsatz neuer Technologien nicht gleich an dieser Frage scheitert?
M. Koederitz: Mein Rat ist: einfach anfangen. Es muss nicht gleich der ganz große Wurf sein. Der sukzessive Einsatz neuer Technologien rund um Big Data, Analytics, Cloud-Computing, Social und Mobile Business ebenso wie eine eher schrittweise Umsetzung neuer Konzepte und Strategien zum Umbau von Prozessen und Geschäftsmodellen führen nach unserer Erfahrung sehr viel schneller zu guten Ergebnissen als ein sogenannter „Large Scale“-Ansatz. Warum also nicht eine bestehende ERP-Lösung erst mal intelligenter machen oder ein digitales Interface zum Kunden komfortabler? Grundsätzlich muss natürlich auch darüber nachgedacht werden, wie das IT-Portfolio sukzessive verschoben kann. Etwa in Richtung neuer Ansätze für Wartung und Betrieb, um beispielsweise flexibler auf Innovationen reagieren zu können – auch mit Partnern oder im Rahmen neuer Sourcing-Modelle. Der Umbau zu einem smarten Unternehmen ist in jedem Fall eine Reise mit vielen Etappen. Das wichtigste ist allerdings, dass diese Reise möglichst schnell angetreten wird.
