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Immer mehr Unternehmen steigern ihre Servicequalität und senken Kosten, indem sie Routineaufgaben aus Personalverwaltung oder Rechnungswesen an zentrale Shared Service Center (SSC) auslagern. Ein ungebrochener Trend, der sich fortsetzen wird, so das Ergebnis einer Studie von PwC Deutschland.
Jedes zweite befragte SSC biete inzwischen zusätzliche Services aus den Bereichen Controlling, Vertrieb oder Kundenservice an oder plane, diese zeitnah auszubauen – auch als Global Business Service (GBS) auf internationaler Ebene. Damit übernehmen die Service Center verstärkt auch wertschöpfende Dienstleistungen, während sie ihre Kunden bisher vorwiegend in deren Finanzverwaltung oder Rechnungswesen unterstützten.
„Der Fokus auf die Finanzfunktion in Shared Service Centern nimmt zwar langsam, aber sichtbar ab. Damit gewinnt vor allem das Controlling eine immer zentralere Rolle als Dienstleistung, die viele Unternehmen durch SSC erbringen lassen, aber auch der Vertrieb oder der Einkauf“, sagt Michael Suska, Partner und Experte für SSC bei PwC Deutschland.
Trotz oder wegen Corona: Ausbau zu GBS schreitet voran
Die Entwicklung von Shared Services zu Global Business Services lag schon vor der COVID-19-Pandemie im Trend. 2019 stand die für GBS notwendige Standardisierung auf der Liste der strategischen Ziele von SSC ganz oben. Trotz der Disruption durch Corona behalten 40 Prozent der befragten Shared Service Center aktuell ihre GBS-Strategie bei, weitere 17 Prozent wollen sie sogar ausbauen. Corona erweise sich also als Treiber der Weiterentwicklung der SSC zu GBS-Organisationen. Nachdem die Shared Service Center bei der Standardisierung wichtige Fortschritte erzielt haben, liege der strategische Fokus nun auf der Automatisierung. Die zugehörigen Technologien wirken sich positiv auf die weitere Digitalisierung der Organisationen aus, die 2021 mit 80 Prozent auf Platz eins der strategischen Ziele für die kommenden fünf Jahre liegt.
Ein wichtiger Schritt, findet Suska: „Wenn Shared Service Center digitale Tools implementieren, erhöht das ihre Effizienz und es werden personelle Kapazitäten für wertschöpfende Aufgaben frei. Auch wenn die Umstellung auf neue Technologien Investitionen in Form von Zeit und Geld bedeutet, ist jetzt die richtige Zeit dafür.“
Das Finance-Monopol schwindet
Mit zunehmender Digitalisierung erweitern die SSC weltweit ihr Servicespektrum um zentrale Unternehmensfunktionen und machen sich dadurch zum universellen Kooperationspartner ihrer Kunden. Dabei verringern sie die bisherige Bedeutung von Finanzdienstleistungen: Zwar dominiert das Rechnungswesen das aktuelle SSC-Angebot noch mit 97 Prozent, aber besonders die Bereiche Controlling (+ 24 %), Vertrieb (+ 25 %) und HR (+ 15 %) verzeichnen hohe Zuwachsraten. Dass die Abhängigkeit der SSC von Funktionen des Rechnungswesens abnimmt, habe auch Einfluss auf die Besetzung des Head of GBS: Nur noch in 57 Prozent der Fälle füllt eine CFO diese Position aus.
Technologie und Know-how als Kernfaktoren für GBS
Von der weiteren Digitalisierung erhoffen sich die SSC vor allem Einsparungen bei Zeit (28 %) und Kosten (27 %) sowie allgemeines Wachstum (19%). Dabei sind sich 81 Prozent der befragten Shared Service Center bewusst, dass sie ihre Beschäftigten durch Weiterbildung darauf vorbereiten müssen, Technologien wie Künstliche Intelligenz und Robotic Process Automation zu nutzen. Für 31 bzw. 25 Prozent gehören diese zu den einflussreichsten Technologien der Branche. 27 Prozent der SSC nennen SAP S/4HANA als wichtigste Software für Shared Service Center, andere ERP-Lösungen spielen nur für sechs Prozent eine Rolle.
Angesichts des Fachkräftemangels kommt für 76 Prozent der SSC der erfolgreichen Akquise von qualifiziertem Personal eine wachsende Bedeutung zu. In diesem Zuge gewinnen auch die erfolgreiche Positionierung der Arbeitgebermarke (Employer Branding) und der Zugriff auf einen globalen Talent-Pool für GBS-Organisationen in Zukunft an Wichtigkeit.
Die Zukunft ist prozessgetrieben und agil
Im Unterschied zum klassischen Shared Service Center werden GBS-Organisationen zentral geleitet und unterliegen einer eigenen Governance-Struktur. Diese hat sich inzwischen bereits bei fast einem Drittel der Befragten zu einer prozessgetriebenen Organisation weiterentwickelt, bei weiteren 42 Prozent steht dieser transformative Schritt auf der Roadmap. Statt jede Funktion einer Führungskraft zuzuordnen, übernehmen Process Owner die Ende-zu-Ende-Verantwortung für einen kompletten Business Service. Diese Personen entscheiden dann auch übergreifend über Themen wie Outsourcing an externe Dienstleister, das für ein Drittel der Shared Service Center eine Rolle spielt, vor allem beim Accounting (41 %). “
Mit der Auflösung funktionaler Silos gewinnen agile Methoden immer mehr an Bedeutung, besonders im operativen Bereich. Von der schnelleren Reaktionsfähigkeit profitieren interne Kunden ebenso wie die Organisation als Ganzes“, kommentiert Suska.
Auf dem Weg zur GBS-Organisation
Für die Entwicklung von Global Business Services sind Anfangsinvestitionen entscheidend, aktuell vor allem bei digitalen Technologien und Software wie SAP S/4HANA. Die Implementierung bringe eine Reihe von organisatorischen und personellen Herausforderungen mit sich, die in der Studie beschrieben sind. Eine Schlüsselkomponente auf dem Weg zu GBS sei die Verschmelzung von menschlichen Fähigkeiten und fortschrittlichen Technologien. Entsprechende Tools setzen Ressourcen für die allgemeine Effizienzsteigerung und agile Weiterentwicklung der GBS-Organisation frei.
